Böhranı idarəetmədə kommunikasiyanın rolu və təsir edən amillər

Böhranının efektiv idarəsində böhranı idarəetmə psinsipləri, dəyişən struktur və yanaşma, yeni müdaxilələrin əhatə dairəsi kimi mövzularda məlumat axışını və işbirliyini təmin etmək üçün strateji kommunikasiya ələ alınmalıdır.  Böhran idarə etmə  dinamik və düzgün strukturlaşmış kommunikasiya mexanizminin varlığını tələb edir.  Strateji kommunikasiya şirkətlərin öyrənmə və yenilənmə potensiallarını gücləndirdiyi üçün dəyişiklik və yenilik üçün zamanında hərəkətə keçmə bacarığı qazandıracaq, funksional olan və olmayan alternativləri dəyərləndirmələrini və inkişaf ettirmələrini təmin edəcəkdir.

Liderlər, həm paydaşların (çalışan, hissədar, tədarükçü və ictimai qurumlar) həm də şirkətin məqsəd və hədəflərini nəzərə alaraq böhran kommunikasiyasını yenidən  tənzimləməlidir.  Tədqiqatlar,  xarici çevrə və paydaşlarla  strateji kommunikasiyanın şirkətin qurumsal çevrədə tanınırlığını gücləndirdiyini, imicini və etibarını yenidən inşa etmədə effektiv olduğunu göstərməkdədir. Digər yöndən, xarici müştəri məmnuniyyəti  zamanında, keyfiyyətli və aşağı maliyyətli məhsul təmini, bu isə məhsuldar və effektiv iş mühitinə, bir digər ifadə ilə  daxili müştərlərin iş doyumuna bağlıdır.

Avstriyada kommunikasiyanın iş doyumunu  açıqlama gücünün  dövlət sektorunda 56.5%, özəl sektorda idari personal üçün  isə 50 % olduğu; Türkiyədə sənayə sahəsində aparlan bir tədqiqatda isə kommunikasiyanın iş doyumundaki dəyişikliyin 71.2%-ni açıqladığı görülmüşdür. Amerikadakı çalışmalardan birində isə bu rəqəmin texniki işçilər üçün 35%, idarəçi və ofis işçiləri üçün 45% olduğu tapılmışdır. Bu səbəbdən daxili müştərilərlə düzgün kommunikasiyanın qurulması vacib şərtdir.

Strateji kommunikasiyada çalışan baxımından nələrə diqqət edilməlidir?

Əvvəlcə böhran idarə ettmədə inanılanın əksinə başlanğıc nöqtə maliyyə deyildir. İş mexanizması və kommunikasiyada işləyiş iyerarxiyası əvvəlcə liderlər, sonrasında insan qaynaqları, daha sonra satış və marketinq, son olaraq maliyyə və digər şöbələr şəkilində sıralana bilər.

Doğru məlumatlandırma və şəffaflığın təmin edilməsi

Şirkətlərin böhran dövründə həm idarəçilərin həm də çalışanların stres və gərginliyi yüksək səviyyədədir. Şirkət daxilində doğru  və aktual  məlumat axışını və paylaşılmasının önündəki əngəllər böhranı dərinləşdirir.  Doğru məlumat axışının təmin edilməsi üçün personalın reaksiyalarının ölçülə bilməsi və analiz edilməsi önəmlidir.  Böhranın şirkət və çalışan üzərində təsirləri və ehtiyacı anlamalı və insanların bilmə ehtiyacı qarşılanmalıdır.  Qeyri müəyyənlik  və  panika hissi insanların məlumatlandırılması ilə normallaşdırıla bilər.  Xüsusən qeyri müəyyənliyi sevməyən və adaptasiyada çətinlik çəkən şərq cəmiyyətlərində  daha strukturlaşmış kommunikasiya və əlaqələr daha effektiv olcaqdır. Şirkət daxilində şəffaflıq və mövcud vəziyyətlə bağlı məlumatlandırma böhranın çalışanlar üzərindəki zərərli təsirlərini azaldacaqdır.

Şirkət mədəniyyəti və kommunikasiya tərzinin yenidən dəyərləndirilməyi

Çalışanların, şirkət daxilində performans analizinin və ədalət mexanizmasının doğru işlədiyinə inanması gərkməkdədir. Daha əvvəldən şirkət mədəniyyətində bu dəyərlərə yer verilməməsi böhranda xaosun yaşanmasını da bərabərində gətirəcəkdir. Üfüqi şirkət kommunikasiyasında davamlı və strukturlaşmış məlumat axışının olması, personala dəyişikliklərin bildirilməsi, idarəçilərlə birbaşa ünsiyyət şansı, şikayət etmə azadlığı, idarəçinin işçilərin hislərini anlamaq cəhdləri, yaxşı performansın təqdir edilməsi, idarəçinin ünsiyyətə açıq və istəkli olması ünsiyyət doyumunu təmin edəcəkdir.  Kommunikasiya doyumu isə məhsuldarlığı, şirkətə bağlılıq və şirkət imicinə müsbət yöndə təsir edəcəkdir.

İnkişaf etməkdə olan ölkələrdə idarə etməni çətinləşdirən ən önəmli amilərdən biri standart olmayan davranış qəlibləri, qohumluq əlaqələri ilə vəzifə bölgüsünün edilməsi və şirkət daxili görünməyən güc klanlarının olmasıdır. Bu fakt böhran səbələrindən biri kimi ələ alına biləcəyi kimi  böhranda kommunikasiyaya ən önəmli maneə olaraq qarşımıza çıxmaqdadır.

Kommunikasiyada kilit insan olaraq liderlər

İş doyumu, işə davamiyyət və iştən ayrılmalar liderlik tərzləri ilə doğru mütənasibdir. Liderlərin kommunikasiyada yetərsiz olması işçi performansına və işə bağlılığına negativ təsir etməkdədir. Liderlər, effektiv və rasional problem həll etmə bacarığına, ən əsası hisslərini idarə etmə bacarığına və işbirliyinə əsaslanan fərdi inkişafı hərəkətə keçirəcək tərzə sahib olmalıdır.  Çalışanlar inam hiss etdikləri liderlə işbirliyinə  daha çox qatılırlar.

Effektiv problem həll edə bilmək və məhsuldarlığı artırmaq üçün çalışanlara dəyərli hiss etdirmək

Biznes şərhçiləri aşağı performansa sahib insanların şirkətə daha bağlı olduqlarını yüksək performans gösətərən işçilərin aşağı performans göstərən işçilərə görə daha az bağlılıq göstərdiyini qeyd etməkdədir. Performansın bağlılığa çevrilməmə səbəblərinin başında işçinin səylərinin kifayət qədər dəyər görməməyi, performansın yaxşı dəyərləndirilməməyidir. Bəzi liderlər üçün əhəmiyyətli olan işin görülməyidir, ancaq bu daxildə iş gücü bölgüsünün doğru tənzimləndiyi mənasına gəlmir. Cəhdləri və yaradıcılıqlarının dəyərli olduğunu, mükafatlandırıldığını bilən çalışanın məhsuldarlığı və bağlılığı yüksək olacaqdır.

Şirkətə bağlılığı artırmaq üçün personalın prosesə daxil edilməsi və geri bildiriş (feedback) verilməyi

Amerikalı işçilərlər aparılan tədqiqatlar, işçilərin 25%-nin idarəçilər tərəfindən yox sayıldığını hiss etdiyini göstərməkdədir. İdarəçilərdən güclü yanları ilə bağlı geri bildiriş (feedback) aldıqlarını bildirən çalışanların şirkətə bağlılığı  61%, sadəcə negativ  geri bildiriş alanların bağlılığı 45%, heç almayanların isə 1% olaraq dəyərləndirilmişdir.  Çalışmalar əsas məqamın işçilərə geri bildiriş verilməsi ilə bağlı olduğunu, negativ bildirmlərin bağlılığa çox təsir etmədiyini göstərir. Tək yönlü ünsiyyət, formalaşdırılmamış məlumat axışının olması, çalışanların prosesə daxil edilməməsi və dəyər görməməsi  səssizliyi təşviq edəcəkdir. Çalışanlar qorunma və ya  qoruma üçün yaxud qəbullanıcı şəkildə məlumat və  təcrübələrini, düşüncələrini ifadə etməyə bilər. Çalışanların fikirlərini ifadə etməmələri isə fərdlərin və şirkətin performansına, şirkət daxili öyrənməyə, problemlərin müəyyən edilməsi və həllinə, işçi rifahına və  paydaşlara negativ təsir edəcəkdir. Liderlər, səssizliyə səbəb ola biləcək yanaşmalarını gözdən keçirməlidir.

Öyrədici kommunikasiyaya üstünlük verilməyi

İşçilərin ilk 18 ay uğursuz olma səbəbləri incələndiyində 33% işçinin onlardan nə gözləndiyini və işini necə görəcəyini bilmədiyi görülmüşdür. Lider, böhran və dəyişiklik hallarında gözləntilər, yeni tələblər, yeni bacarıqlarla bağlı öyrədici və yol göstərici bir kommunikasiya qurmağa üstünlük verməlidir.

Eyni zamanda böhran və dəyişikliyin idarə edilməsi, yenidən strukturlaşmanın həyata keçirilməsində çalışanların müqavimətini anlamaq və strateji kommunikasiya ilə çalışanları işbirliyinə dəvət etmək zəruridir.

LEADERSHIP IQ işçilərin dəyişikliyə müqavimət səbəbləri ilə bağlı  31,664 çalışan ilə apardığı araşdırmada 5 önəmli faktor ortaya qoymuşdur:

1. Çalışanların şirkətin strategiyasının ardındakı səbəbləri (maliyyət, bazar, rəqabət) anlamamağı. Əslində şirkətin dəyişiklik və ya yeniliyə ehtiyacı olduğunu düşünənlərin də səbəbi strategiyaları anlamamağıdır.
2. Liderin şirkətin qarşılaşdığı çətinlikləri paylaşmamağı. İşçilər nə ilə qarşı-qarşıya olduqlarını bildiklərində dəstəkləməyə meyilli olurlar. Haluki, işçilərin sadəcə 15%-i hesab edir ki, təşkilatları problemləri onlarla açıq bir şəkildə paylaşmaqdadır. Eyni zamanda açıqca bölüşüldüyünü düşünən işçilərdən 63%-i həmin şirkətin çalışmaq üçün yaxşı bir iş yeri olduğunu bildirir.
3. İşçilər komfort zonalarından çıxmaq istəmir. 10 000 çalışanla aparılan sorğu göstərir ki, işçilərin sadəcə 22%-i, idarəçilərin isə 42%-i dəyişikliyə açıqdır. Lider, ciddi dəyişiklik üçün işçilərin müqavimətini azaldacaq qədər təkan verici rol oynamalıdır.
4. İşçilər risk almağı xoşlamırlar. İdarə etmənin üst səviyyəsində risk almağı sevmə 40% ikən, işçilər üçün bu rəqəm 24%-dir. İdarəçi birinci növbədə riski düzgün dəyərləndirməli, ikinci olaraq isə işçilərin riski dəyərləndirmə şəkilini nəzərə almalıdır.
5. İşçilərin dəyişiklik sayəsində uğurlu olacaqlarına şübhə ilə baxmağı. 31 664 işçiylə aparılan sorğu göstərir ki, işçilərin dəyişikliyə inamı və şirkətin strategiyalarının işə yararlığı, personalın buna adaptasiya olma bacarıqlarına inamına bağlıdır. İşçilərin inam səviyyəsinə təsir edən isə, yetərsiz təlim, öyrənmə və dəstək mexanizmalarının olmamağı və psixoloji olaraq güvəndə hiss etməmələridir.

Tədqiqat rəqəmlərini gözdən keçirdiyimizdə, çətinliklər, risklər, gedişatla bağlı məlumatlandırma və şəffaf ünsiyyətin çalışanların şirkətə bağlılıq və inam hissinə böyük qatqı verdiyi fikri təstiqlənmiş olur. Əgər böhran zamanı çalışanlar streslərini idarə etməkdə çətinlik çəkirlərsə mütləq dəstək verilməli və ya dəstək almaları təmin edilməlidir. Çalışanların fiziki və psixoloji ehtiyaclarının anlaşılması və qarşılanması kommunikasiya və iş gedişatında birinci faktor olaraq nəzərə alınmalıdır.

Sakit Səmədov                                                              

Azərbaycan Dövlət Neft və Sənayə Universitetinin (ADNSU) dosenti, Logix-in CEO-su

Nərmin Osmanlı

Uzman Psixoloji Konsultant, Korporativ Konsultant